在《福布斯》杂志公布[de]全球富豪排行榜中，德国零售商阿尔布莱希特兄弟以230亿和181亿美元[de]资产分列第3和第14名，并蝉联德国[de]首富。那么他们是如何苦心经营，由位于穷乡僻壤[de]食品店主演变为海内外赫赫有名[de]零售巨商[de]呢？
历经磨难
上世纪20年代初，卡尔和泰欧·阿尔布莱希特相继出生于德国埃森市郊[de]小镇舍内贝克。兄弟俩自幼家境贫寒，作为鲁尔煤矿工人[de]父亲早年因尘肺病失去了工作，母亲只好在市郊矿工生活区开办了一家食品小店，以补贴家用。生活[de]窘迫使得兄弟俩十几岁便结束了学业，早早走上谋生[de]道路。卡尔在一家美食店找到了工作，泰欧则帮助母亲打理店铺。家庭生活刚有起色，但不久二战[de]爆发又中断了他们[de]平静生活，一直持续到1945年战争结束。当时国内市场百业凋零，兄弟俩四处求职，却屡屡碰壁。适逢不久母亲辞世，于是他们接管了母亲留下[de]那间窄小[de]食品店。由于资金拮据，商店开张时简陋[de]店面也没有修缮，只能出售一些饮料、罐头等本小利薄[de]商品，维持惨淡经营。他们不断谋求生意[de]扩展，但一直苦无良策。
峰回路转
一次偶然[de]相遇成了卡尔和泰欧人生中重要[de]转折点。一天，当他们路过当地一家商店时，发现进出购物[de]人流络绎不绝。出于好奇他们浏览了店门前[de]促销广告，其做法是：购物时附赠优惠券，年底凭优惠券可按原累计购物金额[de]3％免费领取等值商品。原来人们是冲着年底[de]赠物而来，兄弟俩由此得到了启发。但他们并没有盲目模仿，而是觉察到一些不可预期[de]情况：如果年底物价上扬，顾客手中[de]优惠券就会贬值。进一步说如果无力兑现，优惠券何异于空头支票。实际上他们一开始即考虑到信用问题。他们经过深思熟虑决定推出更为稳妥[de]即时让利[de]对策，宣布凡店内出售[de]商品在当地最低价格[de]基础上再减价3％。并承诺如达不到上述价格水平，可向商店索回差价，并提供奖励。从此，小店内外人头攒动，每天[de]营业额翻了几番，他们[de]创业取得了成功。
随着60年代以来全球零售业[de]整合，兄弟俩预感到新型折扣零售[de]前景不可限量，进而发现了自己[de]使命。1962年他们在多特蒙德开办了第一家名为阿尔迪（ALDI）[de]折扣商店，它取自阿尔布莱希特（Albrecht）和折扣（Discount）[de]前两个字母，体现出他们投身折扣零售业[de]理想。此后，阿尔迪坚持服务大众[de]经营原则，加上提供[de]商品质优价廉，不仅低薪阶层情有独钟，也颇受部分中产阶层[de]青睐。据统计，目前德国75％[de]居民经常在阿尔迪采购。随着阿尔迪声名鹊起，其连锁店不仅在德国雨后春笋般地涌现出来，在欧美及大洋洲一些国家也形成了绵密[de]销售网络。
诚实守信
恪守诚信[de]原则一直被阿尔布莱希特兄弟奉为圭臬，这主要体现在阿尔迪同顾客及供货商公平无私[de]关系上。首先是保证商品宁缺勿滥。阿尔迪选择供货商[de]标准是既看价格，更重质量。凡厂商[de]供货阿尔迪均定期提交给德国质量监督权威机构“商品检验基金会”检测，除得分良好[de]予以认可外，其余即使得分合格也不会得到定单。新产品接受定货后，首先要在部分商店进行至少3个月[de]试销，得不到顾客赏识，同样会被除名。其次是质量控制十分严格。商店平日注重对商品[de]抽样检查，经常让品尝师蒙上眼睛品尝出售[de]食品，发现问题立即对厂商提出警告。质量纰漏严重[de]，阿尔迪则解除收购合同并索赔损失，因而供货商不敢在质量上有丝毫懈怠。同时，为了企业[de]形象，阿尔迪连外观稍差[de]商品也不拿出摆放，像顾客挑剩[de]水果、蔬菜、面包等，每天打烊后均作为垃圾倒掉。至于顾客对所购[de]商品不满意，不用提出任何解释，阿尔迪均予以退款或退货。再者是守诺取信。阿尔迪曾提出，在原来价格水平上，只要成本下降，就继续对顾客让利销售。每当厂商降低供货价格时，他们不等新货上架，马上更换原有商品标价。宁可承受存货高价低卖[de]损失，也要兑现让利于民[de]承诺。对于大多依赖阿尔迪生存[de]供货商，阿尔迪同样以诚相待。除了对质量稍显“苛刻”外，没有任何额外[de]要求和追加协议，而且从不拖欠货款。因而，阿尔迪与消费者和供货商关系是建立在相互信任[de]基础上[de]。这样，在阿尔迪购物没人会考虑质量和价格问题，与阿尔迪交易同样不用担心违约。久而久之，公众对阿尔迪[de]普遍印象自然是诚实公道、可信度高。
以简驭繁
阿尔迪创立以来，始终坚持了简单化[de]经营原则。这种简单化由来已久。战后一个时期，国内商店普遍供应短缺，经济复苏后，当其他零售商纷纷扩大花色品种以迎合市场需求时，阿尔迪并没有随波逐流。因为多年来品种匮乏并未影响阿尔迪赚钱，况且扩大品种意味着面对日益增多[de]厂商，管理复杂程度[de]加大是不言而喻[de]。为此，他们[de]对策是从调整品种结构入手，精选出最畅销[de]商品，并力求以业内最低[de]价格出售。迄今阿尔迪依然仅保留600～700种商品，而单品[de]年均采购额却超过4000万欧元, 由此获得了十分低廉[de]进价，进而使零售价格极具竞争力，弥补了品种单一[de]缺陷。
由于奉行简化品种模式显现成效，阿尔迪进而推行了管理[de]分权化。他们认为，集中管理只能产生没完没了[de]联络，连篇累牍[de]数据，应接不暇[de]请示，滋长独裁管理[de]倾向。为此，他们将企业划分为阿尔迪北部和南部集团，并在全国划分为66个经营地区，每个地区再下辖60余个商店。公司赋予地区经理进货、配送、财务、人事等直接管理权，并推行员工[de]自我负责制。这种简单管理[de]策略既调动了基层经营单位和个人[de]积极性，又减轻了集团决策层[de]管理难度，分散了集权经营风险。
在其他方面，阿尔迪同样主张避繁就简，放弃他们认为是烦琐多余[de]东西：企业不设监控部门，取消年度计划，不聘咨询顾问，不做公关工作，不要ISO9000认证，不搞差别定价和复杂[de]核算与统计，没有顾客意见征询，不挂广告招贴等等。按阿尔迪前经理迪特·布兰德斯归纳，在管理上类似[de]放弃内容就有21项，其结果无疑促进了阿尔迪团队管理效率[de]提高。
节俭务实
除了取舍得当，阿尔迪[de]简单化原则还包括简朴节制。卡尔兄弟崇尚节俭是远近闻名[de]，这可追溯到在鲁尔开店[de]时代。据说在当时生意十分火爆[de]情况下，他们仍宁可让店员每天晚上将该冷藏[de]食品搬到地下室，也舍不得添置冷柜。这种近于吝啬[de]俭省后来成为人们茶余饭后[de]资谈而广为流传。不管怎样，这种人生[de]理念保持下去，并成为其特有企业文化[de]组成部分。时至今日，尽管家族早已富甲一方，兄弟俩依然躬行节俭，居住在埃森郊区显得寒酸[de]简易单层楼房，过着普通[de]平民生活。在经营上他们同样戒奢宁俭，具有高度成本意识：公司总部仅有两幢装修简单[de]五层办公楼房，没有豪华[de]公司汽车；德国邮政编码升位多年后，包括泰欧在内[de]管理人员仍沿用涂改了邮编[de]旧信纸，办公纸张则常常用完正面再用反面；开店避开昂贵[de]繁华地段，各家分店毫无装饰，远看像一座座仓库，而市区[de]门店甚至没有停车场；卖场面积十分紧凑，仅有500～800平方米；商品大多按出厂[de]纸箱和托盘就地陈列销售，节省空间和理货时间；商品不贴价签，商店大多不使用条码扫描机，仍使用老式[de]收款机；平均每家商店仅雇用3.3人，员工往往身兼多职；很少在媒体刊登广告，而是通过传单发布商品信息等等。这些节制[de]举措为阿尔迪降低成本，实施以廉制胜战略奠定了基础。
多谋善断
阿尔布莱希特兄弟事业上成功还在于他们[de]计深虑远。在发展自己零售网络[de]同时，他们十分关注业内外零售商[de]动态，揣摩对手[de]强项和弱点，以便及时调整自己[de]市场策略。从折扣零售来看，他们采取了全球采购、厂家大批订货、买断和控制厂商货源、与厂商建立产销联盟、委托厂商代工、自产自销等策略，砍掉了原有[de]中间环节，推出最具价格竞争力[de]商品，对业内同行造成相当[de]压力。从相关业态来看，他们很早就观察到位于市郊[de]仓储商店，其价位较低，但交通不便，有[de]还要收取会费或批量采购。于是，他们力图将阿尔迪改良成浓缩型仓储超市，不仅把家庭日用品比重提高到20％以上，而且商店分布更便于居民就近零星采购。随着实力[de]增长，阿尔迪[de]扩张范围已超出居民社区，其分店常常与大型卖场比肩而立，不断分流对手[de]客源。同时，他们还瞄准时机，主动跨业竞争，先是针对百货业，每周更换15～20种百货服装商品进行促销，消费者闻讯便蜂拥而至。近年来又针对专营店陆续推出了家用电器和办公用品，如DVD、打印机等，并在德国首开食品超市销售电脑[de]先河。很难想象，在短短10年间阿尔迪已悄无声息地成为德国第六大纺织品销售商和最大[de]电脑专营商。
多年来，阿尔迪能够得心应手地实施创新经营战略，主要在于它能博采众长，善于将不同业态[de]优势兼收并蓄。同时不断利用低成本[de]结构整合与扩张，使自己成为以食品为主，兼跨多种行业[de]复合型零售企业。进而利用竞争对手[de]市场空隙，不断蚕食其市场份额，取得了市场竞争[de]主动权。
深藏若虚
当阿尔迪逐步成为全球关注[de]角色时，卡尔兄弟依然处事低调，从不张扬。不出席公开场合社交活动，回避媒体采访，他们最近[de]照片也是17年前刊登[de]。由于阿尔迪属于非上市公司，而且兄弟俩既对企业情况讳莫如深，又对媒体[de]评论和猜测处之漠然，以至多年来没有多少人真正了解他们[de]经历，对阿尔迪[de]境况更是雾里看花，没人知道阿尔迪赚了多少钱。因而在公众眼里事关阿尔迪[de]一切都平添了一层神秘色彩。好在前不久德国官方出台了一项企业公开义务[de]规定，人们才可以根据媒体[de]报道，或多或少了解一些阿尔迪现状，结果可能出人意料：目前阿尔迪在全球已拥有6800多家分店，其中国内分店达到4000家，其余2800多家分布在欧美和大洋洲[de]11个国家。2003年阿尔迪实现销售额370亿欧元，利润超过11亿欧元。据此，它[de]企业价值被权威机构评估为400亿欧元，相当于戴姆勒·克莱斯勒公司[de]市值。人们由此方略识“贫民店”[de]庐山真面目，步入不惑之年[de]阿尔迪也才逐渐显露出德国折扣零售业霸主[de]形象。