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百货连锁企业如何构建物流战略联盟
内容摘要:大中型百货连锁企业构建物流战略联盟,是提升企业竞争优势,实现规模经济的一种有效的组织方式。本文作者就物流战略联盟作为我国大中型百货连锁企业获得规模经济的途径,从其带来的范围规模经济和运作规模经济两方面进行了分析,同时也对我国大中型百货连锁企业构建物流战略联盟的模式选择、联盟发展过程中可能导致的负效应及其动态的运行机制的确立着重进行了研究,以便作为大中型百货连锁企业构建物流战略联盟时的参考。
关键词:大中型百货连锁企业 物流战略联盟 规模经济 模式选择 负效应 运行机制

在当今社会经济发展越来越全球化的新形势下,大中型百货连锁企业一方面要追求成本的最低化和利润的最大化,另一方面,根据大中型百货连锁企业所提倡的“定做”服务理论,又要求将安全库存量保持在最低水平。这就使得大中型百货连锁企业的物流运作范围不仅要迅速拓展,而且必然要求企业物流要具备快速的反应能力,以便及时满足商品供应的需要。另外,随着国外大中型百货连锁企业的大量涌入,我国百货连锁企业的市场竞争会进一步加剧。这种竞争不仅体现在日常的业务经营上,而且还会体现在企业自身的物流管理和运作上。因此,在我国目前大中型百货连锁企业自身物流发展尚不够成熟、物流体系还不是很完善的情况下,如何提高我国大中型百货连锁企业的物流管理和运作水平,以便实现企业规模经济,并同外来大中型百货连锁业相抗衡已迫在眉睫。然而,要想使处于“大数量、小规模、分散的操作和低下的竞争力”状态下的我国大中型百货连锁企业的物流快速而有效地改善其运作的状态,以便顺利地向现代化物流方向发展,顺应国际竞争的要求,笔者认为,在大中型百货连锁企业之间推行物流战略联盟是导入迅速、实施容易、风险性小的一种有效组织方式。

大中型百货连锁业推行物流战略联盟的规模经济分析

大中型百货连锁企业不同于普通的生产企业,它一般不生产有形的物质实体,而更多的是向消费者提供一系列的销售服务。因此,大中型百货连锁企业相互之间推行物流战略联盟除了有助于产生物流范围规模经济外,还有助于形成企业物流的运作规模经济。

有利于实现物流的范围规模经济
企业物流的范围规模经济包括企业物流行业范围的扩大和物流市场范围的拓展。在实践中,有些大中型百货连锁企业的物流活动必须涉及或期望进入的业务,由于单个企业势单力薄的制约,凭借自身的实力根本无法进入。或者说,虽然可以进入但由于进入费用之巨大而导致进入后并不能体现其价值,即产生了众多的“沉没成本”。然而,如果大中型百货连锁企业相互之间能够构建起物流战略联盟,即企业自身无法完成的某些物流活动,或者是虽然可以完成但属于不经济的某些物流活动完全可以借助于同盟的力量去完成,从而大大降低单个企业自身从事物流活动的各种各样成本,进而推动企业物流范围的扩大,顺利实现由于物流范围的扩大而产生的规模经济。

有助于形成物流运作的规模效应
大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟,能够产生诸多方面的物流运作规模效应。具体表现在:促使运输效率的优化。大中型百货连锁企业将其物流活动的运输环节交托给有运输优势的同盟,可以实现运输方式选择的合理化、运输路线确定的最经济化和运输货物的大批量化,从而实现最低的平均成本和最高的服务效率;仓库储存的合理化。大中型百货连锁企业通过组建物流战略联盟可以统筹现有的仓库,规划将来仓库的建设,统一安排货物的存储,避免单个企业因业务的淡旺季而造成的仓库闲置或紧缺,从而达到仓储设施的节约和最大化利用;实现包装的标准化和通用化。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟,就可以根据货物运输和搬运需要统一包装的规则,实行包装的标准化和通用化,便于企业物流操作,减少运输货物毁损,提高物流运作效率;信息共享。大中型百货连锁企业通过建立物流战略联盟可以达到经营信息互通,实现业务流程的整合,从而提高营运效率。总之,大中型百货连锁企业通过构建物流战略联盟所产生的上述运作规模效应体现在成本的绩效上就是企业的交易成本、投资成本和库存成本的降低。
交易成本分析 为消费者(或客户)提供全程和终身服务,是现代企业生存和发展的一条重要途径。然而,就目前国内的每一个大中型百货连锁企业来说,几乎不具备单独完成全程服务的综合能力。这就意味着目前国内大中型百货连锁企业之间同样存在着交易行为,因此,在其交易中自然也不可避免地产生了交易成本,最终导致了用户成本的提高。
大中型百货连锁企业建立物流战略联盟后,可以将用户成本控制在最低限度。一方面,从交易的全过程来看,由于合作伙伴之间存在着沟通与合作,有利于避免交易过程中的盲目性,减少搜寻交易对象信息的成本;联盟企业通过建立一定的程序和惯例,能够更顺利地达成交易,从而降低了交易中讨价还价的成本;联盟组织的建立有利于提高双方对不确定性环境的应变能力,降低由此带来的交易风险。另一方面,从交易主体的行为来看,联盟间长期的合作即以一次性的联盟协议完成频繁的交易行为,在很大程度上抑制了交易双方的机会主义行为,避免了监督合同执行成本的支出。
投资成本分析 投资成本包括基础设施(如运输工具、仓库、搬运工具等)和人力资源。目前我国大中型百货连锁企业一般都各自拥有自己的运输、仓储等物流设施。然而,这种设施专用性越高就越意味着投资所带来的固定成本和可变成本包含了相当部分的“不可收回的成本”或“沉没成本”。而通过建立物流战略联盟,实现专用性资产“共同占有”对于解决这一矛盾、降低投资成本是十分有效的。 
 

库存成本分析 根据当前大中型百货连锁业实行的“定做”服务理论和一次性销售需求,单个百货连锁企业由于规模和实力的缺乏而不具备快速的配送能力。为了及时对客户订货做出反应,防止缺货,企业往往会采取高库存的策略,即在各分散订货点维持大量的存货。这不仅使企业占用了大量的资金,并且存货越多,企业的变现能力就越弱,往往会因库存投入过多而导致企业资金周转不灵。如果大中型百货连锁企业之间能够构建起物流战略联盟,按照优势互补原则,共享各自价值链上的某些优势环节,以集中联盟经营资源的优势,克服彼此的薄弱环节,实现高效的配送能力,使得企业减少仓库和安全库存量成为可能。同时,联盟还可以根据各个百货连锁企业的需求,统筹规划,在各分散订货点较为集中的位置设立大仓库,将分散型仓储转变为集中型仓储,真可谓是一举多得。根据库存的平方根定律可知:如果能减少仓库的数量,那么安全库存在总体上就会大幅度的降低,其计算公式为: 

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