中小企业发展战略-企业战略
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中小企业发展战略


计划经济向市场经济的转变,给小企业带来了很多的生机,同时也带来了更多的威胁。据调查资料显示,我国的中小企业组成,大多都是经过合资,合伙以及家族式企业等。这样的企业,占据了小企业的80%以上,同时也是我国经济发展的支柱, 中小型企业正因为占据了这样的地位,所以引起了国家和地方政府的重视,各政府也在想方设法为新生和再生的中小企业开辟更宽松政策的扶持,各城市都开始招商,吸引、鼓励外来和内在的一些人投资历办企业,于此同时国家也出台相关的政策,对企业的引导和控制企业朝着正确的战略方向发展。但从种种情况可以看出中小企业发展还存在很多问题。
  本资料从网上查询,图书资料查询着手,从分析企业发展所面临的问题着手,采取措施改变中小企业存在的问题。
一、提出问题:
  (一)资本市场空缺,融资渠道狭窄,发展资金极度困难。
  一方面由于证券市场准入制度非公正性,中小企业上市公司和债券发行普遍受限制,证券市场上的资金很难流向中小企业;另一方面,随着财税体制、金融体制改革的大步迈进,政府资金由于保"吃饭"、保正常运转的压力而难以继续对中小企业扶持;金融信贷资金由于金融监管与风险防范强化以及中小企业旧的政府担保体系破败、新的信用担保体系未建起来等多重因素影响,中小企业基本上得不到信贷资金支持。由于政府对民间资金缺乏有效动员和筹集不力,加上近年来农民收入下降导致民资增长减缓以及中小企业的自身积累能力差,难以满足正常生产经营需要。以上五个方面因素导致中小企业尤其是中西部地区发展资金极度短缺,直接影响着中小企业存量资金的流转与效益的发挥。
  (二) 、小而全"、"小而重"、"小而散"、"小而低"的低层次结构与经济市场化进程加  快的矛盾日益显露,中小企业经济增长方式直接受到市场经济的强烈冲击。
普遍存在着布局分散、结构趋同、专业化程度低、产品质量差、档次低、生产工艺落后、科技水平低、企业创新能力弱等致命弱点,使许多中小企业生产经营难以正常运转。
  (三)、 企业制度陈旧,管理模式与管理手段不适应市场经济规范运作要求。
  改制后的中小企业,股份合作制和私营经济占大头。这些企业管理制度、管理方式与手段大多停留在"管物"与"管人"阶段,即处在一个较低的水平上。一是制度建设薄弱,人治代替法治,企业法人治理结构残缺不全;二是用人机制异化,领导上的家长制、职工构成的家族制、权力控制的血缘制日益严重;三是管理手段原始化、简单化,电子商务、网络经济等现代管理手段与营销方式还只停留在理论宣传上,与现代市场经济动作方式相距甚远。
  (四)、 引资与创新政策环境差异,限制企业创新能力发展,影响核心竞争力形成。
  从宏观经济的角度看,在过去的改革开放期间,每一个市,每一个地区,为了吸引更多的外资都愿意去做。但是,据调查了解,各地的实际政策,给予当地的民营企业的创新大环境和小环境,却长期地和明显地次于给予外资施展身手的环境。因此,有真正科技含量的高、精、尖技术和产业创新机制属于当地企业的很少。
  对于中小型企业微观经济来看,多属非公有企业,长期以来容易被忽视。如今,加快民营经济的发展决定出台后,各级政府虽然逐步重视其发展,不断制定政策加以鼓励、支持。但目前在市场竞争中仍受到不公平待遇。比如,有的地方一味强调招商引资,给外面来的企业给予很多优惠,却忽视本地企业,客观上造成内外不公的现象,打击了一些本地企业的投资积极性。又如,在当前原燃材料供应紧张的情况下,一些管理部门一般都尽量保证大中型企业,或重点企业的需求,而忽视小企业、个体的需求,从而形成"大小"有别的现象。由于这些政策的差别,限制了企业创新能力,从而影响核心竞争力形成。
  (五)、基础差,产品档次低,科技含量不高,研发创新能力较弱。
  中小型工业企业大多立足当地资源,进行粗放型加工,形成以县、乡、村为核心的区域经济。工业经营单位规模较小,且较分散,普遍存在产品档次低、技术含量低,竞争力差的现象。许多企业还是靠模仿别人产品技术而生存。绝大多数企业创新能力较弱,产品档次低。造成产品档次低的主要因素是企业技术装备落后,多数企业认为当前企业开发创新产品,一缺人才,二缺资金,同时认为新产品风险大,企业抗风险能力弱,科技能力不足,管理落后,缺乏新产品开发管理系统和缺乏相关的政策支持。150户专项调查资料表明,当问及在目前的市场环境下,企业在未来两年着重采取措施的程度有多大时,有18.0%的企业在低程度上计划增加投资新设备,有25.3%的企业在低程度计划加大对研究与开发的投入,有37.3%的企业在低程度上计划开发新产品或服务,有14.0%企业在低程度上对现存产品或服务创新。可以这样认为,绝大部分企业在未来两年内不能大量地投入新设备、新资金用于研究开发新产品。人才、资金和法律环境是制约企业新产品开发的瓶颈,外部环境中政策条件、风险担保是影响企业新产品开发的主要因素。除创新开发新产品外,对现有的一些有名的品牌,也保护不力,品牌商标被外省外国抢注的事例经常见诸于报端。
  (六)、 缺乏人才,无法进行技术、管理创新。
  人才使用上存在"三重三轻"。⑴重近亲繁殖,轻市场配置。据调查发现,许多规模以下中小型企业通过改制成为个体私营企业,这些企业大多是"夫妻厂"、"父子店",他们把企业的重要岗位都交予自己的信得过的亲朋好友,即使他们履行不好职责,也不愿依靠人才市场寻找适应企业发展需要的人才。⑵重薪金轻保障。只提"薪金多少多少",轻视员工的生老病伤等保障事项。⑶重使用轻培养。不少老板明确表示,现在需要的就是"拿过来就能用的人才",对员工进行培养、培训,不仅耽误时间还要投入资金,不能做"赔本买卖"。但是对于员工来说,不断参加学习和培训是保证能跟上发展需要的前提。据企业竞争力调查和人力资源专项调查表明,有50.67%的企业没有依企业战略计划配备所需管理人员,66.7%的企业没有正式的人力资源战略。对员工的培养、培训无从谈起。
  特别值得一提的是,业主自身素质还有待提高,有相当一部分企业是从改革开放初期靠国家优惠政策发展起来的,主要是靠胆量和机遇,就文化程度而言有相当一部分企业家还是初中水平或高中水平。特定传统文化造就了他们"靠先知和力气打天下"的思维定势,喜欢个人说了算,在经营环境不稳定或在企业初创时期,这种领导风格还具有一定优势。但企业进入成长、成熟期后,就特别需要依靠懂管理的人来从事企业战略目标管理。由于缺乏人才,无法进行创新,企业技术上、管理上则缺乏核心竞争力。
(七)、 缺乏资金,投入创新资金少。
  企业成长除了人力资源外,如何获得资本资源十分重要。企业初创时很难获得外部资本,别人不相信你有发展能力,不会把钱投给你,只能靠自己起家。持续发展一段时间以后,别人已经知道你的能力,按理说,此时应该能获得社会资源了,但事实并不如愿。为何小企业融资难呢?原因之一:企业自身缺陷导致融资难。据调查,有的财务状况反映不真实,财务制度不健全,账表数据缺乏可信度,致使贷前调查难决策,承贷主体难确立,设备难抵押;有的企业是政府招商引资项目,以优惠政策把土地"奉送"给企业建厂房,而土地使用权仍属乡村集体所有,企业没有合法的土地使用权和房屋产权证书,使得办理抵押贷款难以操作。原因之二:信贷体制不畅导致贷款难。一是银行实施的是企业化管理,其本质上使得银行慎贷。二是信贷权限上收,审贷时间长,体制上形成慎贷。三是贷款权责利分离,放贷热情低,机制上带来慎贷。原因之三:社会支持偏软导致贷款难。从调查情况来看,社会提供的硬件不硬、软件偏软,服务不到位现象,已经成为企业获得贷款的一个瓶颈。由于手续烦琐,门槛高,收费多,不可避免地抑制了企业创新资金贷款需求。
  (八)、管理制度不健全,无法进行制度创新。
  细腻的管理风格是在竞争中取胜不可缺少的要素,但不少企业缺乏细微的监管体系、措施,导致企业的战略往往是"虎头蛇尾",无法落实。组织内部缺少详细的职务分工,员工对自己的责、权、利经常搞不清楚。管理思想仍然是固定的以生产为中心,市场力度开发不能创新,管理模式无法适应复杂多变的战场,对员工管理手段简陋粗放,缺乏知识型,企业文化内涵性引导。


二 、针对以上所提出问题应采取以下措施:
  (一)、首先把握战略基石
  战略的两个基石是核心能力和竞争优势。一个企业如何建立核心能力呢?一般来说可以通过两种途径:一是内部整合,二是外部交易(资本扩张)。内部整合是外部交易的基础;外部交易必须通过内部整合才能将新增的资源变成自己的。资本扩张需要企业投入大量的资源,如果不能及时得到融资,势必影响企业现有业务的运行;而且成功的资本扩张必需有足够的内部消化能力,可见对资金和管理的要求是很高的,中小企业一般不应该贸然进行资本扩张。目前我国的中小企业主要应该通过内部整合建立核心能力。
  内部整合是指在现有资本结构的基础上,通过调整内部资源,包括控制成本,提高生产率,开发新产品,拓展新市场,提高管理能力,来创造和维持现有的竞争优势。通过内部整合使企业的现有资源得到充分地利用,使生产规模在一定的资本结构和技术领域内得以扩大,从而不断增强核心能力。建立了自身的核心能力以后,在此基础上进行有目的的外部交易(比如联合或参与OEM等),继续获得核心能力,保持中小企业在竞争中制胜的关键是制定出合适的竞争战略,这种战略必须能够扬长避短,获得竞争优势。具体地,从成本和市场营销的角度来看,以下的战略可能比较适合中小企业:
 
  (二)、 企业核心竞争力的概念及表现形式
  企业核心竞争力是指形成能够创造客户价值的专门技能和技术,以企业技术能力为核心,通过企业战略决策、系统控制、市场营销、组织管理以及企业文化的相互整合,促进获得长期竞争优势的能力。核心竞争力是建立在市场竞争优势基础上的使企业长期可持续发展的能力,具有独特性和不可模仿性。核心竞争力对企业至关重要,是企业的生命线。美国密执根大学商学院的教授提出的"树型理论"生动形象深刻地揭示了什么是企业核心竞争力。他说:"企业好比一棵大树,核心能力就像树根,核心技术就像树干,产品就像树枝,果实和叶子才是树上的最终产品,没有根部的营养和水分,树干就会枯萎,果实和叶子荡然无存,正因为有了根部提供水分,维系生命,稳固树身,才确保了树干的体魄不断的强壮,叶子和果实才能生长或成熟丰润,因为枝繁叶茂大树参天,所以它能笑傲风雨"。企业的核心竞争力是一个复杂和多元的系统,既可以来自企业业务流程中的某些特定环节,如营销环节、生产环节,各种辅助环节,也可以来源于所有环节的综合结果。如美国可口可乐公司的总裁夸口说:即使它的公司暂时突然垮掉,但是只要"可口可乐"牌子还在,一夜之间,又可以使他起始回生。因为"可口可乐"品牌的无形资产极具有竞争力。IBM的核心竞争力在于产品的创新能力;麦当劳的核心竞争力在于相同的标准化能力;奔驰公司的核心竞争力在于他的机器设计能力;微软公司的核心竞争力在于产品的研发能力;美国安利公司,核心竞争力在于产品的研发和营销方式的创新。国内,海尔集团核心竞争力是产品创新;攀钢集团核心竞争力靠拥有特殊稀缺资源占领市场;长虹集团核心竞争力靠的是建立在规模化生产成本低廉和庞大精细的营销环节―率先向农村进军。这些公司共同点都是抓住了机遇,创造了具有自身特色的核心竞争力,使公司由小变大,由弱变强,不断发展壮大,成为国内外知名企业。核心竞争力其主要表现形式有:
  (三)、加大企业研究开发费用的投入,增强企业的研发能力。
  加大对研发的投入,是改造和升华传统产业,使之走向效益良性循环的关键措施。在市场全球化趋势下,一些非关键技术产品是可以买到的,而基础和能力是买不到的,它需要精心构造和持续积累。实践中可以采取的措施,在有研发人才的情况下,可以考虑在企业内设立专门的科研机构。增加对新项目和新产品、新技术的资金投入。投入多少,视企业效益情况而定,效益好的企业可在营业收入5%以上考虑,效益差一些的企业可在5%以下考虑。如果企业小没有能力进行研发,可与专业研究机构、大专院校挂钩投入一定资金定向研究项目,尤其是看准了有市场前景的项目,要迅速加大资金投入,加速积累,使科技投入达到较高的有利于知识经济形成的水平。
  (四)、促进企业管理由生产管理型向创新管理、知识管理型转变。
  大多数中小企业效益低,活力不足,除了有产品结构单一,技术含量低的原因外,管理上也是一个主要原因,过去那种固定的封闭的以生产为中心的管理思想,管理模式已无法适应复杂多变的战场,企业管理必须向以人本管理为中心的创新管理,知识管理转变,这是提高企业效益,增强企业竞争能力的必由之路。
  (五)、善于提高企业决策者素质,造就新型企业家。
  随着市场经济的深化和成熟,一个企业的兴衰成败与企业的决策者的关键越来越大。因此,培养和造就适应市场经济竞争需要的企业家就更加紧迫和必要。政府要为企业家产生和成长创造适宜的环境。企业决策者也要注意自我激励和发展。一个高明的企业决策者应当具有全新的观念,竞争与合作观念,经济效益与社会效益统一观念,人才观念等。具有卓越的能力,包括决策能力,不断进行创造创新能力,组织协调和应变能力。具有不断超越自我的意识和健全的心理等。
  (六)、重视培养企业文化优势,塑造企业灵魂。
  企业文化是企业全体成员共同创造的群体意识是形成企业管理思想和管理风格的文化基础,是形成团队精神的思想根基。它所包含的企业目标,价值观,经营战略,企业精神,管理制度等内容均寄托企业员工的思想、希望和要求。当它被企业员工共同认可之后,就会成为一种粘合剂,形成一种巨大的向心力和凝聚力。使企业员工关心支持企业发展,积极参与事业建设。成功的企业无不具有自己的特色的企业文化。因此,在推进企业技术进步和追求经济效益的同时,必须加强企业文化建设。企业文化优势是建设和发展企业文化的良好基础和催化剂。过去,看一个企业的业绩仅仅看帐面,而现在,更多的要看企业的文化及产生的凝聚力。企业是否具有凝聚力,归属感,团队精神,反映企业的管理宗旨是否坚持以人为本。是形成企业核心竞争力的重要因素。二要建设优良的制度文化。包括设立合理、科学、完善的规章制度并严格遵守执行,培养企业良好的惯例、习俗与传统,建立必要的合理的文化礼仪,激励员工保持积极进取的工作态度和良好的精神风貌。员工的精神面貌和工作特点是企业文化的晴雨表。三要确立企业科学合理的价值观。主要包括:制定企业科学的远景发展目标和长期的经营战略思想,塑造企业精神,企业精神是企业文化的最高度的概括和最集中的体现,树立文化楷模,文化楷模是企业文化价值观的化身。目前,有的只重视生产经营,忽视企业文化建设,拼命扩展市场,顾不上去补充思想,这是极其危险的,没有文化底蕴和根基的企业是不会有核心竞争力的。
  企业文化随着人类文明的进步而变化,随着企业改革与发展也需要不断的改进与重塑。


  综上所述,想要扭转企业所存在的生存、发展、壮大问题,必需要结合企业的具体情况有针对性的建立起适合本企业的发展战略,真正在执行力度上,和创新思维上下功夫,时刻保持居安思危的高度紧张状态。

   
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