迈克尔·波特谈中国企业战略-企业战略
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迈克尔·波特谈中国企业战略


   我发现有很多的公司事实上并不对自己的战略有一个清晰的认识。每一个人都很忙,每个人都努力工作,每个人都做很多的事情。但是我发现:令人吃惊的是大部分的公司没有自己的战略。

    竞争并不是要成为最佳

    我发现在竞争领域的主导观点就是要成为市场上最佳的公司,成为你行业最佳的公司。大部分的管理者都是这样去思考的。也就是说有他们认为存在一种最好的竞争方式。如果是银行业的话,有银行业的最好的竞争方式;如果是汽车制造公司的话,就有一种最好的汽车制造竞争方式;如果是电信行业的话,就有一种最佳的电信行业的竞争方式。也就是说只有一种获胜的方式。有很多的管理者都把竞争看作寻求取得成功最佳方式的过程,每个人都在寻找这样一种惟一的答案。

    我发现在中国存在一个趋势,就是把商业竞争作为一种军事战争来考虑。在军事战争中的胜利意味着另外一方的失败,如果要获胜的话就必须摧毁你的对手。加上认为只有一种取得竞争胜利的方式,因此这种方式必须由自己公司获得。

    其实竞争并不是要成为最佳,而在于你要具有独特性,通过这种独到之处向客户提供价值。竞争有多种方法。无论在哪个行业都会有多种客户的需求,因此我们就有多种方法增加价值。作为一个企业,你不是要找出唯一的灵丹妙药,而是要寻找一种适合你的方法,使你做到在业界与众不同。


    定义战略的种种误区

    很少有企业的管理者会说我们不需要战略,但是对于如何来定义战略,大家却莫衷一是。

     很多人把战略看作是抱负,就是说我将来要达到什么目标,比如说我们的目标是要作为业界的第一或者第二,这是我们的战略。这是战略吗?这是目标,这不是战略。战略是怎么样成为第一和第二。顺便告诉大家,目前还没有任何证据表明做第一或者第二就是好的,没有证据表明做到第一或者第二就能有卓越的利润。

    另外还有一些公司宣称:我们的战略就是合并,我们的战略就是成立合资企业,或者说我们的战略是外包。这是战略吗?这不是战略,这是你要采取的行动,你的做法。也许这是好的做法,也许这是有利的做法,但这不是战略。战略是你希望在市场上有什么样一个定位。你可以有很多的合并,这不一定给你带来竞争优势。

    还有很多公司把战略看作是任何重要的东西。如果技术重要,他们把技术作为战略。如果营销重要,他们就把营销作为战略。但是这样是没有意义的。战略必须是一个总体定位,表明了这个公司要在市场上所占据的这个位置,包含着公司所做的方方面面。你不能只有单独的营销战略或者技术战略,你需要的是一个总体战略,营销必须要符合这个总体战略。很多公司通过让各个部门拿出自己的战略,然后将这些战略整合成公司的战略,这是行不通的。

    我们还有一些管理人员,他们把战略看作是远景,就是描述公司的未来。这是战略吗?我不认为这是战略。这并没有说明你怎么样做到与众不同,并没有说明你怎么样获得优势,这仅仅是一种愿望的表达。但是太多的公司停留在这种愿望的表达上,而没有下一步的描述,这不是战略。

    还有一些企业认为不能光搞一个战略,因为世界变化太快了,所以与其说你先做一个战略的决定,还不如先做一些尝试,然后看看哪一种尝试更加成功。当你发现有成功做法的时候,再决定你的战略。这样做也是没有意义的。你不可能通过普遍的尝试来制定战略,因为战略其实涉及很多方面,而且所有的方面必须是融合的。仅仅做一些小范围的尝试是不可能搞出战略的。


    制定战略必须明确目标

    为了制定战略,你必须要确定公司的目标。很多公司确定了目标,这些目标尽管有一定的意义,但是并不是非常清晰。比如说目标是我们要增长。其实增长是很容易的。你购买一家公司就能够实现增长。但是制定战略的真正动因并不是单纯的增长,而是盈利。而这个盈利的衡量标准就是投资回报,不是销售的回报,而是投资的回报。如果你能够有一个卓越的投资回报的话,这说明你真正地在创造经济价值。这种经济价值的获得是说你能够以超过成本的价格销售产品,有能力生产更多的产品。

    要衡量经济价值,就要看投资回报,而这个衡量的过程就要经过三到五年的时间。战略并不是要考虑每一年的盈利。每年的盈利可能会受到进口的影响,受到商业周期的影响,或者是汇率浮动的影响。但是谈到战略,考虑的是三到五年之间的盈利。如果一个企业很大而并不能盈利,这没有什么值得骄傲的,因为你并没有给社会带来好处,同时也没有给企业带来好处。如果你没有持续性的盈利,你的企业最终一定会消亡或者被其他公司收购,你就会从这个行业中退出。

    我发现在中国太多的企业没有盈利。你可以生存,因为人们还是给了那些不该给你的钱。在这种条件下,如果你是以增长衡量是否成功的话你很容易获得成功,因为在一个增长的经济当中要这样做的话非常容易。所以我们认为战略从基本上来说应该是盈利作为第一类的目标,然后才是增长。

    还有另外一个问题,很多公司觉得自己最基本的目标不是盈利。他们从股东的角度出发,将自己的公司目标定义为股东的价值服务。为什么这样做?这些公司的解释是衡量公司是否成功要依据公司在股市的表现。这是毫无道理的。如果你太关心自己公司股票的市值的话,你就会破坏甚至毁掉你的公司。因为我们知道在股市上价格有的时候太高,以至于不能反映你公司真正的经济回报率,而有的时候会太低。有很多原因造成股票价格的上涨和下跌,这并不能反映你们公司真正的经济价值,可能只有在某个股市的时间点真正反映你公司的价值。如果你太关注于你公司股票价值的话,就会毁了你的公司,因为你会采取一些在经济上无法解释的行动。

     我们都知道股东也是不断地变的。在美国,人们持有股票的平均间是低于一年的。有很多人购买了某个公司的股票,然后在一年之内就要把这个股票卖出去。难道你们都关心这种股东的需求吗?有的人只持有你公司股票一年,你难道让这种人引领公司吗?你当然不能这样做,如果这样做的话,就会毁了你的公司。这种股东不会关心公司真正的情况,只是关心你们公司八个月之内的市值的表现。所以你们不能去尝试取悦股东。你们必须想明白,如何创建一种更高的投资回报率,并且随着时间的推移不断提高投资回报率。我可以保证,如果这样做的话你就会成为成功的企业,而且最终你们公司的股票价格会上涨的。

    分析战略的工具

    下面我们假设我们都制定了正确的目标,着眼于更高的长期投资回报率。那到底什么能够为我们带来更高的长期投资回报率、什么能够给我们带来盈利性呢?回答是:两类因素。第一类因素是你所处的行业,第二个因素是你在这个行业中所占的位置。

    到底什么是一个行业?行业是一个非常明确的竞争领域。比如说,银行业本身不是一个行业,实际上银行领域包括各种各样的行业,比如说向小的企业贷款也是一个行业。在中国我发现一个非常大的问题,就是很多情况下一个公司会处于不同的行业中,但是它并不认为自己公司有一个明确的核心行业,而且无法针对这种核心行业制定出一个明确的核心的战略。换句话说就是一个公司并不了解到底是否能够在业务中取胜,它到底在哪个行业中和别人竞争。有很多的公司的业务包罗万象,它的战略是引领各种各样的产品和业务。这样一个总的战略引导多元化的业务和产品是不可能有效的。

    影响行业盈利性的因素和影响公司的盈利性的因素是不一样的,我们必须把这两套不同的影响因素分开来,必须考虑到所处行业平均盈利水平是多少,然后把自己公司的盈利性和这样一个行业平均做一个比较,然后才知道到底你在这个行业中是否拥有竞争优势。如果高于行业水平就是有竞争优势,反过来就是你具有竞争劣势。

    怎么样获得竞争优势?我们可以有两种方式:一个就是要有较低的成本。如果我们要能够以更低的成本提供类似的产品的话,显然我们可以获得更高的盈利。另一个获得更高盈利的手段就是有更高的价格,我们能够在我们的产品上相对于竞争对手来说卖出更好的价格,而且同时对成本做一个很好的控制,我们显然会在业界出类拔萃,这是无可争论的事实。

    我怎么样能够获得更低的成本或者获得更高的价格?为了考虑这两方面的因素,我们需要深入研究公司潜在的价值能力。我们的工具就是价值链的分析。对于任何公司来说可能有一系列的活动提供价值。比如说有后勤方面的工作、运作、还有营销、采购等等,实际上公司就是一系列活动的组合,一个公司的竞争力会反映在公司开展的各种活动当中。而价值链对于某一个行业来说都是非常具体的。


    运作有效不是战略定位

    运作有效是实现最佳实践。所谓最佳实践就是一个能够给大家都带来好处的做法。比如说你是一个制造公司,你的最佳实践就是精益制造,或者说能够很好地管理你的供应链,或者用因特网和你的客户之间沟通,这就是最佳实践。管理公司有很多的实践,每个企业总是不断学习最佳实践。

    你是不是有最新的设备、是不是在使用IT、或者用最现代的IT系统发挥企业的作用、你怎么样充分发挥你后勤的作用?所有这些最佳实践都是非常重要的。我知道对于任何一个公司来说都要找到他们所处这个行业当中的最佳实践,同时进行模仿,把它引入公司,使它成为企业成功的关键因素之一。

    这是不是战略?我们并不认为如此。因为只在一个方面比你竞争对手做得更好并不一定能使你变得与众不同或脱颖而出。如果某些做法是最佳实践,你会发现你的竞争对手也在采用,除非你的竞争对手总是睡大觉,否则的话你很难在竞争中获胜。如果你仅仅采用同样的最佳实践,你是不可能成功的。

   
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